杠杆风险说明走向百年企业，吉利做了一项系统工程

The following article is from 砺石商业评论 Author 路言

导读

为什么大多数企业逃不过"一代而衰"？63 岁、业绩最好时，李书福却选择交棒。不是退场，而是一场提前多年的系统工程。传承到底该传什么？吉利给出了反常识答案。

作者 | 路言

来源 | 砺石商业评论

能够打造一家百年企业，几乎是每一位优秀企业家的愿望。但商业史给出的答案并不乐观，能够穿越百年的企业本就稀少，而具有较大体量的大企业，更是凤毛麟角。

在此背后，有行业变迁、技术革命与竞争结构等各方面因素的影响，但最根本的一条，是企业传承。这是因为创始人的职业生涯毕竟有限，一家企业能否基业长青，本质上取决于它能否在代际之间完成有序的事业延续。这与国家治理的底层逻辑相通，一个王朝能否跳出治乱兴衰的周期，取决于它在每一个时代是否都拥有治国理政的杰出领导者；企业亦然，所谓基业长青，就是要在每一个时代，都有一支优秀的领导团队带领企业向前。这个看似简单的命题，恰恰是绝大多数企业迈不过去的坎。

2026 年 8 月 18 日，吉利汽车控股有限公司完成了一次引人注目的掌舵人交接，创始人李书福先生辞任董事会主席及执行董事职务，由安聪慧接任董事会主席，李东辉、桂生悦、淦家阅等一批职业经理人的职务也一并调整到位。放在中国商业史的坐标中观察，这可能是近年来最值得研究的一次企业传承。它发生在一家交出历史最好业绩的公司身上，发生在一名 63 岁、仍处于企业家黄金年龄的创始人身上；更重要的是，它不是一次被动的应急安排，而是一场多年前就开始规划的系统工程。

在这次传承后，李书福分别接受了浙江日报与人民日报的专访，系统阐释了他对穿越周期、企业传承、现代治理与全球化的思考。结合这两篇专访与吉利多年来的治理实践，笔者认为，吉利做的最具启示价值的是，其把"传承"当作了一个系统工程，远非只是一次领导者的简单交班，而是在治理结构、战略、制度、人才与价值观五个维度上提前筹划，为此次代际传承做好了充分准备。

治理结构的传承

有一个广为流传的统计，全球家族企业能够顺利传到第三代的，存活率只有大约 12%。这给了那些致力于构建百年企业的企业家一个警示，企业一定要实现创始人的去中心化。创始人的领导力再强，其职业生涯周期也就只有几十年；能够穿越代际的，从来不是某个人，而是把个人判断力转化为组织能力的治理架构。

吉利为传承做的第一重准备，正是治理结构。多年来，李书福已逐步退出各子集团的管理层与董事会层面工作，吉利也已建立起股东会、董事会、管理层各司其职的三层治理结构，并长期恪守"充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明"的经营管理方针。他对这件事有一个很朴素的表述，"只依靠一个人，对企业发展而言是不科学的，也是不负责任的。人总是会老去的，我也不例外，但企业可以永葆青春。"

而这次人事调整本身，就是治理结构的进一步理顺。在浙江日报专访中，李书福坦陈：此前吉利在宁波注册了汽车集团有限公司，用来统一管理吉利、极氪、莲花、smart 等所有品牌，但香港上市的吉利汽车控股董事会主席仍由他担任，安聪慧负责全部汽车业务，权责关系并不顺。让安聪慧出任吉利汽车控股董事会主席，同时有序关停并转冗余主体，"这样权责就清晰了"。这正是现代企业治理中"以组织代替个人"的典型动作，不靠创始人的居中协调，而靠清晰的权责结构让组织自动运转。

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在接受人民日报专访时，李书福把这一安排与"百年基业"直接联系了起来，"吉利要成为百年基业的国际化企业，必须健全现代化治理架构，搭建充满生机活力、有理想追求、能够持续带领企业朝前发展的职业管理团队。"治理结构，是传承的容器；容器先立住了，交接班才能平稳。从这个意义上说，这次交棒标志着吉利汽车从创始人驱动的创业期、发展期，正式迈入由制度和团队驱动的成熟期。

战略的传承

企业传承里最难的，往往不是"人"的交接，而是"战略方向"的可延续。世界商业史上一个典型的反面教材，是通用电气。杰克 · 韦尔奇执掌通用电气二十年，把这家公司带到了美国市值最高企业的位置，也把一套带有强烈个人色彩、横跨金融与工业的宏大战略留给了继任者。后来的故事广为人知，当外部环境变化，继任者发现自己接手的更多是一个"韦尔奇式的帝国"，而不是一套能够被驾驭、被延续的战略，这家巨型企业的转身便格外艰难。战略如果不能传承，交接得再顺利，也只是换了一个掌舵人，船依然可能迷失航向。

吉利在战略传承上的做法，恰恰相反。它没有把战略藏在创始人的头脑里，而是持续地把战略沉淀为组织的共同纲领。其中，2007 年的《宁波宣言》，让吉利从价格战转向技术战、品质战、品牌战与服务战；2024 年发布的《台州宣言》，明确了"战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才"五大战略支柱；与之相配套的《吉利文化纲要》，又把战略落到了使命、愿景与价值观的层面。从"让世界充满吉利"的使命，到"一个吉利"的战略整合，再到集中优势资源做强吉利汽车控股这一核心上市平台，吉利的战略不是某一个时期的灵光一现，而是一条逻辑清晰、可被接续执行的路径。

更重要的是，吉利的战略传承是与"选对人"、"立好规"并举。李书福曾说，传承一定要交给一个明白企业由来、认同企业价值观、尊重企业制度的团队和领头人，企业才能沿着已经形成的文化、制度、价值观继续向前发展。安聪慧从吉利汽车集团 CEO、极氪智能科技 CEO 一路走到吉利控股集团 CEO，本身就是吉利战略的深度参与者与执行者；新一届管理层的任务，也不是另起炉灶，而是在既定战略框架下推动落实公司的长期战略目标。战略一旦成为组织的公共资产，企业的每一步就都不必推倒重来，这是战略传承最大的价值。

制度的传承

如果说治理结构解决的是"权力归谁"，那么制度解决的就是"权力如何运行"。李书福在浙江日报专访中特别纠正了一个流传已久的说法，"充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明"的十六字经营管理方针，并非企业经营中慢慢摸索出来的，而是他创办企业之初就定下的；而且他坚持"充分授权"应该排在第一位——"没有授权，谈何依法合规？"董事会要对管理层充分授权，拿到权力之后，行使权力必须依法合规，再配以清晰的考核与公平透明的监督。

在吉利，制度不是挂在墙上的口号，而是有刚性的规则。李书福在专访中举了两个让笔者印象深刻的例子。第一个是，吉利的人事回避制度、关联交易制度执行得十分严格，他的亲属也包括在内；第二个是，即便他本人需要租用飞机出行，用的也是个人税后收入支付的租金。

李书福这种在公司内部长期以身作则的制度执行，为公司奠定了良好的制度基础，使得整个公司的"制度刚性不容突破，企业全员都要遵守制度"。当创始人的自律，沉淀为整个组织的制度共识，企业就不会因为某个人的离开而失序——这正是制度传承的意义。

人才的传承

"汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力，人是企业文化传承、价值观取向的核心要素。"李书福在多个场合反复强调这句话。人力资源是第一资源，人才战略是吉利战略的基础性战略。但吉利对人才传承的理解，比"选一个接班人"要深一层：接班人不是被"指定"出来的，而是在机制里"长"出来的。

在被问及内部人才培养最看重什么时，李书福的回答很直接：最看重人在长期实践中的实际表现，首要的是工作业绩，看他能否把想法变成现实；道德、人品同样重要，但这些都能在长期实践中看出来。他进一步解释，公司里有几十万人，大家都在实践中闯荡，都有可能成长为人才，"定向指定某一个人，靠‘逼’是培养不出人才的"。这解释了为什么这次接棒者是安聪慧，一位加入吉利近 30 年、从吉利体系一步步成长起来的"内生型"职业经理人。在吉利的人才森林里，类似的老将还有很多，许多核心管理层都扎根企业 25 年以上；吉利崇尚制度刚性，却拥有极高的员工忠诚度，这正是吉利的"元气"所在。

支撑这种"内生型"传承的，是吉利数十年如一日的人才工程。李书福在接受人民日报专访时回忆：当年在台州几乎找不到汽车工程技术人员，也找不到技师技工，"没有人才我们就要自己培养人才，就建起了学校"。造车近 30 年，吉利先后创办了多所院校，累计投入超百亿元，培养毕业生近 30 万名，每年有近两万名毕业生从吉利院校走上产业岗位。近年来，这套体系进一步延伸：面向产业变革的"基石计划"，2025 年累计输送 600 余人进入吉利实战历练；面向高中毕业生的"跨时代跃迁人才培养计划"，首批 20 名学生由吉利控股旗下 5 位科技企业的 CEO 与科研领军人亲自带教。

而最新的一步，是把人才培养从企业内部的"造血"，升级为与顶尖高校的"生态共育"。2026 年 9 月 5 日，李书福一行访问北京大学，吉利人才发展集团与北京大学签署战略合作框架协议，双方将聚焦人工智能、计算机科学、数据科学等前沿领域，联合搭建产教融合项目基地、推进芯位 AI 数智平台共建，开展工程人才联合培养与联合科研攻关。在北大致辞时，李书福表示，"教育是产业进步与社会发展的根本动力，真正决定企业能走多远的，是人的认知、创造力和价值观。"他倡导"三个校园组合"的教育理念——跨界校园、跨区校园、跨线校园，让教育链、人才链与产业链、创新链深度融合。从为吉利办学，到为社会育才，吉利的人才传承早已不止于一家企业的人事安排，而成为一条源源不断的人才供应链。这也正是它敢于让老将让位、让新人上位的底气。

价值观的传承

在接受浙江日报专访时，李书福对企业传承下过一个定义："企业的传承，从本质上讲就是制度的传承、文化的传承和价值观的传承，不是简单的权力交割。"在我们解构的五个维度中，价值观最无形，却也最需要时间沉淀，它是企业一代代决策时共同信奉的是非标准。

与吉利渊源颇深的两家百年企业的故事，便印证着这一点。沃尔沃的传承，始于两位创始人在 1927 年立下的信条，"车是由人来驾乘的。因此，我们做任何事情的原则是，且必须是：安全"；路特斯的传承，则是创始人查普曼对"纯粹驾驶"的极致追求。能穿越周期的，从来不是某一款产品、某一项技术甚至某一个人，而是被一代代人坚守并赋予时代新意的核心价值观。

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如果把视野放到大洋彼岸，刚刚完成的引人注目的苹果公司交接，几乎是同一逻辑的最新注脚。2011 年，乔布斯在生命最后阶段把苹果公司交给库克。库克没有去复制乔布斯的舞台风格，却用 15 年时间，把苹果市值从约 3500 亿美元带到 4 万亿美元，把乔布斯留下的产品能力变成一套能够持续运转的全球商业系统。2026 年 9 月，库克又把接力棒交给在苹果工作了 25 年的硬件工程负责人约翰 · 特努斯。库克在告别信中说，很少有人能像特努斯那样，懂得打造改变世界的产品需要付出什么；特努斯则承诺，将按照定义了苹果半个世纪的价值观与愿景来领导这家公司。从乔布斯到库克再到特努斯，苹果传承的逻辑始终如一：选择那些深度内化企业基因、并被长期实践证明的人。乔布斯追求极致产品的文化，正是经由这样的人一代代延续下来。这与李书福把吉利交给安聪慧，强调要交给"明白企业由来、认同企业价值观"的团队，逻辑如出一辙。可见，基业长青的密码，并不因行业与国别而不同。

吉利的价值观体系，是"用户至上、战略引领、元动力保障"三者的咬合。实现用户至上，需要正确的战略引领；而战略的落地，需要以员工凝聚力为核心的元动力作保障。所谓元动力，就是企业的元气、员工的心气。李书福相信，企业的精气神源自于员工的精气神，员工的精气神源自于管理层的精气神，而管理层的精气神，最终源自于正确的价值观取向。当价值观成为整个组织的共同底色，企业才不会因人而兴、因人而衰。

在价值观的内核上，李书福一直强调"真善美"。他在内部强调，真善美"不仅仅是泪流满面，更不是软弱无能，而是为了实现目标所展现出来的钢铁般的意志、坚定的理想信念"。在他看来，商业利益最终承担的是社会责任，二者互为因果，只有建立在深度理性与责任之上的商业模式，才是可持续的。这种价值观的社会表达，是吉利对共同富裕的实践，设立面向全体员工的感恩基金与奋斗基金，普通员工也能共享企业发展成果；把有能力的人才选拔到核心管理层、给予股权，让他们带领企业持续向好发展。李书福说："只要大家肯吃苦、敢奋斗、善创新，共同把企业经营好，一代代人接续成长，就能够实现先富带动后富，走向共同富裕。"这已经不是一句口号，而是被写进制度、落到激励的价值观传承。

结语

正因为有了上述五个维度的准备，这次交棒之后的吉利，呈现出一种少见的从容：治理上权责清晰，战略上方向明确，制度上规则刚性，人才上梯队已成，文化上价值观统一。而 63 岁的李书福选择在业绩最好的时候交棒，既给了新一届管理层充分的容错空间，也为自己保留了观察与护航的时间。用他自己的话说："我虽然不再亲自掌舵开船，但我看得懂航行状态，如果有问题是可以做调整的。"

对于吉利汽车接下来最核心的发展方向之一"全球化"，李书福也给出了一个重要的思想指导。在接受人民日报专访时，他表示，"吉利走的是一条合作共赢、共同发展的道路。我们不会新建工厂，不会新建产能，我们要跟全世界的汽车同行共享产能，分享市场，共享成果。"在他看来，"做生意既要实现合作共赢，又要使合作各方心情舒畅，成为商业伙伴、商业朋友"。从当年收购沃尔沃学习安全技术，到与福特共享西班牙工厂的产能，吉利的全球化始终带着"交朋友"的底色。当中国汽车业从产品出海走向生态共建，这种以真诚与共赢为前提的合作逻辑，将让更多国家愿意欢迎中国汽车企业，这正是百年企业所需要的世界胸怀。

改革开放四十余年，中国涌现了一大批具有全球竞争力的民营企业，但它们大多仍处于第一代创始人的掌舵期。当历史性的交班潮袭来，李书福与吉利的实践，或许正为这个时代提供一个关键样本，只有当越来越多从企业机制中成长起来的职业经理人走上台前，中国民企才能真正完成从"老板的企业"到"社会的企业"的蜕变。

走向百年企业没有捷径，但吉利证明了一件事，把传承当作系统工程来经营，是通往百年最确定的那条路。相较吉利对于中国汽车产业的贡献，对企业传承的启示，或许是李书福给到中国商业史更宝贵的财富。

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